在这个互联网颠覆传统商业的时代，无论是生产企业、经销商还是零售商，都不愿意成为时代的牺牲品，于是，传统企业纷纷开始互联网转型。京东、天猫、淘宝、苏宁易购……都试图在电商发展的红利中分一杯羹。

 

然而，随着年终财务报表的出炉，大家发现，虽然电商端带来了巨大的销量，但利润却十分微薄，甚至入不敷出。钱都到哪儿去了？看看阿里集团百分之四十几的净利润率，再看看百度也通过竞价排名获得了百分之二十几的净利润率。一夜之间，传统行业的从业者们，似乎明白了什么。

互联网主导了时代发展的方向，而传统行业与其说是参与到其中，还不如说是被裹挟到其中。融入电商，没有利润；不融入电商，连销量都没有。因此，很多传统厂家、经销商，对于线上的态度多数是追求占有率，赔本赚吆喝，至于利润，还是指望线下销售吧。

    

但在这个资本和用户资源决定一切，商业巨头跨界成风的年代里，又哪有一块属于传统行业的安全区呢？就连被经销商视为命根子的流通领域，也正在和即将被电商攻陷。

集中式流通电商壮志筹谋

2015年，阿里集团建立了1688.com，揭开了互联网巨头向流通电商领域进军的序幕。1688以跨境电商为立足点，借自由贸易带来的零关税便利，大幅度降低了进口商品的成本，再通过旗下的菜鸟网络，实现低成本配送。1688的用户中，线上线下各占一半，也就是说，不仅仅天猫、淘宝的用户从中采购，很多线下实体店，也通过1688进货。

在进口商品这样一个市场还不够成熟、网络还不健全的新兴市场中，作为一个高调的后来者，很容易在这个市场撕开一个口子，从而以跨境电商作为支点，进而进军国内流通电商。

  

▼新通路

 

对于经销商而言，如果阿里的1688是远虑，那么京东的新通路则是近忧了。新通路目前公布的信息有限，但从已有的信息中可以看出，新通路是以三线以下城市和农村的中小零售店作为目标，并且组建大规模的地推团队。其用意再明显不过——彻底取代经销商、二级批发商的位置，让自己成为厂家与零售店之间的唯一中间环节。

       

相对于1688的循序渐进，不断蚕食，新通路一上来就要彻底实现“去中间化”理念，是不折不扣的鲸吞。

 　　

新通路如果成功改变中国的商业模式，对于生产商而言，是个机会，也是个挑战。

   

▷ 机会在于，集中整合的全新销售网络，可以让企业的产品在非优势市场也有一战之力，原有的市场开发成本大幅度降低；

 

▷ 挑战在于，企业原来精耕细作的优势市场，也将面临闯入者的竞争。对于零售商而言，新通路并不会带来特别大的影响，因为对于他们，市场的承载能力是固定的，更丰富的品类不会带来销售额的大幅度提高，而省去中间环节所带来的利润空间，很快就会因为彼此之间的竞争而消耗殆尽。但对于经销商而言，一旦新通路所倡导的“去中间化”模式实现，毫无疑问，将是一场灭顶之灾。

  　　

2016年，在流通电商，这个位于海平面之下，普通人并不关注的领域里，一场海啸即将到来。

　

京东的新通路成算几何是一个值得探讨的问题，先来看看新通路的优势：

▷优势1：体量与体系的结合。作为国内电商行业巨头，京东具有巨大的体量与知名度，从而保证了能够以不算特别巨大的推广成本实现新通路的告知性宣传。而在一、二线城市，京东可以依托比阿里系更高效、体验更好的既有物流体系，在不明显增加成本的前提下，实现流通电商的零售店配送。

▷优势2：在生产企业方面的话语权。作为与众多生产企业都有合作的大型电商平台，京东与生产企业有着很多可以探讨的共同利益，在与生产企业的博弈中，京东有足够的资源去进行置换，从而提高对生产企业的吸引力。同时，面对众多对互联网一知半解的生产企业，在客户教育方面京东占有先机。更重要的是，品牌生产企业因为渠道的不可控，在与经销商的博弈中缺少话语权。而新通路减少层级、信息对称的思路对生产企业具有较强吸引力。

 

▷优势3：易于与零售商结盟。与京东合作，对于零售商而言，基本不需要付出什么代价，借助背后的强大资金，新通路可以为零售商提供较为优厚的政策支持，迅速完成圈地。

 　　

而新通路也存在着劣势：

 

▷ 劣势1：项目中的缺环需要时间和资金去解决。与传统经销商相比，新通路最大的问题在于，经销商与零售商之间，是一种强关系强连接的模式，而新通路需要解决从无关系无连接，到弱关系弱连接，再到弱关系强连接之间的升级问题，至于强关系强连接，恐怕是多长时间都不可能了。

 

其用户开发、客情维护都还没有充分开展，这是项目的缺环，总体开发成本巨大，包括时间与资金。即使不考虑资金问题，其地面推广维护的团队建设将花费大量时间，而在瞬息万变的互联网时代，占压大量资金投入到一个相对陌生的领域当中，恐怕风险不小。至于整合经销商，由于新通路本身“去中间化”的指导思维，无异于与虎谋皮，很难实现。

 

▷ 劣势2：中国快消品市场对地推依赖程度较高。中国零售商对产品的接受程度，往往取决于生产企业的推广力度。对于更小一些的生产企业而言，其产品品牌影响力有限，更需要对市场进行精耕细作，这对传统经销商而言是轻车熟路的，但对于新通路这样的闯入者而言，则缺少足够的资源，即便日后拥有了这样的资源，也会因为巨大的管理成本而影响产品最终到店价格。换句话说，对生产企业的服务，不是新通路这种集中式电商的长项。这也使得生产企业在与其合作时，心存顾虑，不敢轻易冒得罪经销商的风险。

 

▷ 劣势3：配套体系依赖资金投入。京东自有物流是新通路的优势所在，但在三线以下城市，包括农村，这样的优势并不明显，新通路将面临和当初农村电商一样的配送难题。

 　

归根结底，缺少服务职能，不接地气，是以新通路为代表的集中式流通电商的致命弱点。

分布式流通电商如雨后春笋

事实上，在集中式流通电商出现之前，中国的分布式流通电商，早已经充分开展了。分布式电商的本质就是“经销商+互联网”。与集中式流通电商不同的是，他们往往对有限区域内的资源，具有绝对的影响力和掌控力，而在区域外，由于资金和人脉都不允许，影响力和掌控力急速衰减。

        

这样的平台，与大经销商有着共同利益，想要消灭的是二批商这一阶层，也就是说，通过经销商说服各自终端店安装APP的方式，让终端店能够购买平台上所有商品。如果说集中式流通电商，解决的是中间层级有与无的问题，那么分布式流通电商解决的就是中间层级多与少的问题。

        

分布式流通电商与大经销商是共生关系，在分布式电商的框架内，经销商需要完成的是角色转换，即从传统的一条龙式经营模式，转变为更加专心利用自身资源优势，做好服务工作。当然，与此同时，付出的代价就是基本放弃了F2B、F2C领域的发展空间。

 　　

分布式流通电商，可以让大经销商实现平台共享，充分实现市场数据的精细化管理。但由于加入平台的零售商越来越多，如果经销商不加入平台，不但无法享受平台带来的便利，利润空间也一样会被挤压。目前，分布式流通电商存在以下几种模式：

 　

➤　1．自建仓储物流体系，自上而下紧密式合作

这种模式以“万商购”为代表。经销商加入平台后，统一仓储，统一配送，一次性把不同经销商的货物配送到不同的终端店，从而让车辆配送线路合理，人员效率提高，满载率提高，节约物流成本。这样的结构，让经销商有看得见的利益，更容易实现与经销商的合作，而经销商可以自发成为平台的推广者，从而实现平台在终端店的普及。

 　　

这种模式的优势在于，可以充分调动经销商的积极性，推广成本较低，与经销商的合作也更为紧密，易于形成共赢的发展同盟。但这种模式对资金占压较大，需要建立物流仓储基地，门槛较高，并且通常需要当地政府进行一些扶持。而且，由于合作模式过于紧密，也把自己绑在了当地，异地复制较为困难。

 　

➤　2．依托现有垄断渠道搭便车

　　这种模式以中国烟草为代表。中国烟草对所有终端店几乎都有很强的影响力，借助这一优势，中国烟草发展非烟类商品的流通电商，自然也是水到渠成。另外一个优势就是其既有配送体系高度支持这种流通电商模式的需求，物流成本很低。这种模式的缺点在于，其对生产企业的服务能力有限，对铺货、理货、导购、促销等业务的实现缺少意愿和能力，而其体制惯性是否会影响发展活力，也值得探讨。

 　

➤　3．整合终端店，自下而上松散合作

　　以“豫便利”为代表。“豫便利”由于统一仓储和物流的功能较弱，对生产商及经销商的吸引力弱于“万商购”模式，但由于其实现了一部分O2O职能，即网订店送或者网订店取，为终端店创造了新的利润增长点。另外，“豫便利”为终端店设计的多种增值服务模式也很完善，这些因素让它更容易争取到终端店的加入，通过整合终端店，做大盘子，以大量终端店作为博弈资本，与生产商及经销商洽谈合作。

 　　

这种模式的优点在于，理论上可以无限拓宽自己的平台网络，不必把自己局限在一个很小的范围之内。而缺陷在于，由于采用自下而上的合作模式，争取终端店的加盟，需要一定的推广成本。

 　

➤　4．专注数据平台

　　以“店商互联”为代表。这是最松散的合作模式，通过搭建让终端店免费安装使用APP，建设B2B流通电商平台。其中包括三个部分：为终端店提供上游订货服务的“订货宝”，为终端店提供刷卡信贷服务的“店付宝”，以及提供物流服务的“无忧蚂蚁”。这种模式类似于缩小版的集中式流通电商，平台对交易的参与程度很低，主要以数据获取、用户锁定为目的，从而依托用户资源，在资本市场获取收益，并通过与其他平台的合作实现自身发展。

 　　

这种模式的优势在于其野心小，体量轻，并且符合当今互联网发展的大潮流。而缺陷也显而易见——由于与用户之间的关系较为松散，可替代程度高，因此谈不上什么竞争力，也谈不上忠诚度，很可能是为其他流通电商机构教育用户，培养使用习惯，一旦有强势的闯入者，这类平台缺少足够的能力去对抗。

 

▼总结起来有如下关键点：

 　　

流通电商的发展是大势所趋，减少中间环节的成本，利用大数据拓宽销售网络是时代发展的必然需求。集中式流通电商与分布式流通电商，都有很强的“去中间化”倾向，只是程度不同而已。由于B2C模式日渐成熟导致利润空间被大幅度挤压，B2B模式将是快消品行业从业者的一次机遇。

 　　

集中式流通电商，具有最高的效率，但却是一个体系工程，完全成型，一方面依赖于自身的建设，另一方面也依赖于市场的成熟，并非是一件一蹴而就的事情。

 　　

不同的角色，在这次变革中，面临着不同的选择机会。如果是一家完全不愁销路的知名品牌生产企业，完全可以砍掉所有的中间环节，实现“生产企业—平台—终端店”的最简结构；如果是一家需要不断推出新品，并且需要依赖地推拉动销量的普通生产企业，那么与经销商决裂可能不是一个明智的选择；如果是一位一级经销商，那么如何参与到分布式流通电商中，对抗集中式流通电商，同时提升服务能力，是需要解决的问题；如果是一位终端店经营者，那么请安心享受流通电商为你带来的便利；如果是一位二批商，要么努力向上提升一个层次，要么就做好二次创业的准备。